Управление проектами для НЕчайников. С точки зрения Генерального директора.

Кто-то из умных сказал, что отстраивать управление проектами в компании нужно так, чтобы ими могли управлять идиоты……Потому, что рано или поздно именно они ими и будут управлять.

Это значит, что в компании необходимо создать такой механизм управления проектами, который будет устойчив к ошибкам и некомпетентным решениям. В первую очередь.

Вторая важная посылка, заключается в том, что для Вас, как для Генерального директора на первом месте должно быть максимизация производственной мощности компании. И только потом – снижение затрат.

Это новый подход, который уже сейчас является стандартом. Старый подход заключается в концентрации на снижении затрат и оптимизации.

Скорее всего, Ваши акционеры являются приверженцами именно старого подхода. И уж будьте уверены, они спросят за каждый потраченный вами рубль намного серьезнее, чем за темпы роста производственных мощностей компании.

На первом этапе внедрения системы управления проектами в компании Генеральный директор играет роль «сортировщика раненых на поле боя».

На него со всех сторон сыпется неструктурированный ворох проблем – невыполненные в срок задачи, ошибки руководителей проектов, мелкие и крупные сбои в работе контрагентов.

Управлять проектами компании в такой ситуации довольно сложно. Дело в том, что для этого слабо подходят классические методики управления проектами – будь то подходы PMI или PRINCE2.

Хорошо работает тут поведенческий подход, состоящий из 4 шагов:

Шаг 0 Время

Необходимо задать себе вопрос – стоит ли эта проблема вашего времени? Если ответ – нет. Вы не тратите свое время на ее решение.

Шаг 1 Уточнение

Ваша цель на этом этапе максимально упростить ситуацию и выяснить кто и какие конкретные ДЕЙСТВИЯ должен сделать, для разрешения данной проблемы.

Шаг 2 Принципы

Выяснить действовали ли ответственные за данную задачу в едином стиле. Речь идет о соблюдении единых принципов по которым должны действовать руководители проектов и команда проекта. Пример единого стиля – предлагать несколько вариантов решения проблемы с указанием самого правильного.

Если нет, то уделить время на коррекцию поведения сотрудника, для недопущения повторения подобной ситуации в будущем.

Шаг 3 Действия

Определить кто, что и к какому сроку должен сделать, для решения проблемы.